Évaluer la faisabilité d'un projet d'entreprise


Fiche technique - ISSN 1198-7138  -  Imprimeur de la Reine pour l'Ontario
Agdex : 811
Date de publication : août 2017
Commande no. 17-028
Dernière révision : août 2017
Situation : Remplace la fiche technique 09-008 du MAAARO portant le même titre
Rédacteur : R. Wagner, spécialiste des activités et des stratégies de commercialisation/MAAARO

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Table de matières

  1. Introduction
  2. État d'esprit prévalant lors de l'analyse de faisabilité
  3. Établissement des objectifs
  4. Commentaire définir les critères
  5. Étapes de l'analyse
  6. Déroulement de l'analyse de faisabilité
  7. Rédaction du plan d'exploitation
  8. Financement de la nouvelle entreprise
  9. Résumé

Introduction

L'analyse de faisabilité est un outil permettant au propriétaire d'une entreprise d'évaluer un changement proposé. Il peut s'agir d'élaborer un nouveau produit, d'améliorer un produit existant, de modifier une stratégie de commercialisation, de prendre de l'expansion ou de conclure des ententes.

Un dictionnaire définit la faisabilité comme le « caractère de ce qui est réalisable ». Le mot réalisable donne ici tout son sens à l'analyse de faisabilité comme outil de planification et de gestion des risques. Dans une entreprise, une réalisation se définit généralement en termes de profit ou de gain de valeur. Un entrepreneur peut avoir d'autres objectifs, par exemple il peut vouloir agrandir son entreprise pour permettre à un membre de la famille de s'y joindre. Dans ce cas, l'expansion doit fournir un revenu supplémentaire suffisant pour compenser les coûts additionnels. Si l'analyse de faisabilité indique que l'on ne pourra pas atteindre l'objectif, l'entrepreneur peut abandonner l'idée avant d'investir des sommes d'importantes dans l'expansion projetée. Autrement dit l'analyse de faisabilité permet à l'entrepreneur d'étayer sa décision d'aller de l'avant avec un projet d'entreprise ou de l'abandonner.

Dans une entreprise, le changement comporte toujours une part de risque. Une analyse de faisabilité approfondie évalue les facteurs qui contribuent au risque, la probabilité qu'ils se matérialisent et leur incidence sur le projet d'entreprise et l'entrepreneur. Cette analyse permet d'élaborer un plan préliminaire pour atténuer les facteurs de risque et prévoir des formes de protection adéquates telles que des assurances ou des marchés d'appoint.

État d'esprit prévalant lors de l'analyse de faisabilité

L'analyse de faisabilité comporte plusieurs étapes. Plus le projet est complexe, plus ces étapes sont nombreuses. À la fin de chacune d'elles, le planificateur doit :

  • définir des critères qui permettront de déterminer si l'on veut passer à la prochaine étape de planification;
  • prendre la décision de passer à la prochaine étape ou d'abandonner l'idée.

Ces critères dépendent des objectifs fixés au début.

Exemple 1

Si l'entrepreneur se fixe comme objectif d'accroître son bénéfice de 50 000 $ par année, l'un de ses critères pourra être une augmentation des profits d'au moins 25 000 $ pour que le projet en vaille la peine. Si l'analyse du marché révèle qu'il y a peu de chances que l'augmentation du chiffre d'affaires dégage un bénéfice supérieur à 10 000 $, l'entrepreneur décidera d'abandonner le projet et cherchera une autre avenue.

Établissement des objectifs

On ne définit souvent qu'un seul objectif à la lumière duquel on pourra mesurer le rendement prévu du nouveau projet. Parfois on a un objectif à long terme et un ou deux à plus court terme pour mesurer le rendement d'un projet au démarrage. On doit définir ces objectifs en suivant le modèle S.M.A.R.T. (sigle anglais de Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely). Donc les objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et cela en temps opportun, car on décidera d'aller de l'avant avec le projet ou de l'abandonner après avoir évalué la capacité du projet d'atteindre ces objectifs.

L'objectivité est primordiale au moment où l'on fixe les objectifs et tout au long de l'étude de faisabilité. Chaque étape du processus doit permettre à l'entrepreneur de se rapprocher de son objectif. Il importe que celui-ci soit clair et reste inchangé, et que l'entrepreneur soit en mesure d'évaluer clairement si une activité donnée va dans ce sens

Dans une analyse de faisabilité, il faut deux ensembles d'objectifs. Le premier ensemble définit ce que l'on souhaite voir l'entreprise atteindre dans un délai donné, tandis que le deuxième ensemble définit les critères minimaux acceptables qui doivent exister si l'analyse indique que l'entreprise n'atteindra peut-être pas son premier objectif.

Exemple 2

L'entrepreneur peut décider qu'une nouvelle entreprise doit dégager un produit d'exploitation de 50 000 $ la première année de production, de 125 000 $ la deuxième année et de 200 000 $ la troisième année. Ces différents produits représentent une perte de 50 000 $ la première année, l'atteinte du seuil de rentabilité la deuxième année et un bénéfice net de 50 000 $ la troisième année.

Ces objectifs financiers ne seront atteints que si l'entreprise peut vendre 10 000, 25 000 et 50 000 accessoires au prix de 5 $ chacun au cours de ces mêmes exercices. Ce sont les objectifs de production de l'entreprise.

Ces objectifs sont spécifiques et mesurables, et ils doivent être atteints en temps opportun. L'analyse permettra de déterminer s'ils sont réalistes et atteignables.

Commentaire définir les critères

La dernière activité de chaque étape consiste à définir les critères d'évaluation des résultats de l'analyse. Ces critères se fondent sur les objectifs fixés pour le projet et permettent à l'entrepreneur de décider s'il doit poursuivre son analyse ou abandonner définitivement le projet.

Exemple 2 (suite)

L'entrepreneur peut décider qu'il peut accepter un produit d'exploitation de 25 000 $ la première année, de 75 000 $ la deuxième année, et l'atteinte du seuil de rentabilité de 150 000 $ la troisième année. Ce sont là les critères minimaux acceptables auxquels le produit d'exploitation est comparé. Si le processus de planification ne permet pas de prévoir ces résultats, l'entrepreneur abandonnera le projet. Les critères minimaux de commercialisation peuvent correspondre à toute combinaison de chiffres des ventes et de prix qui amènerait un bénéfice brut moindre.

À cette étape, l'entrepreneur doit réexaminer les méthodes utilisées pour atteindre les résultats. Voici quelques exemples de questions à se poser dans l'analyse des résultats :

  • La technique utilisée permet-elle d'obtenir des résultats exacts?
  • Les personnes interrogées sont-elles vraiment représentatives de la clientèle?
  • Ces chiffres sont-ils vraiment représentatifs des coûts de production et de distribution?
Décision « d'aller de l'avant » ou « d'abandonner »

Le processus de prise de décision est facilité si des «critères minimaux acceptables» ont été définis pour chaque étape. Le projet répond à ces critères minimaux ou il n'y répond pas. Dans le deuxième cas, on l'abandonne tout simplement. Si le projet répond à ces critères ou les dépasse, l'entrepreneur peut passer à l'étape suivante de l'analyse.

C'est ici qu'il est indispensable de rester attentif et objectif. S'il subsiste encore un «peut-être» dans la décision, cela signifie qu'on n'a pas bien défini l'objectif ou l'information. Il faut alors parfois redéfinir les objectifs et recommencer le processus, ou bien reprendre l'activité de façon plus approfondie.

Étapes de l'analyse

L'analyse de faisabilité est une démarche pratique. Elle oblige l'entrepreneur à examiner les circonstances réelles auxquelles l'entreprise sera confrontée. C'est ici que les capacités de gestionnaire de l'entrepreneur sont mises à l'épreuve. Plus il peut examiner en profondeur les divers facteurs commerciaux, plus ses conclusions seront fiables.

Étapes de l'analyse de faisabilité

  1. Examiner l'idée.
  2. Examiner les compétences en gestion de l'entrepreneur.
  3. Examiner les compétences techniques de l'organisation.
  4. Examiner le potentiel de commercialisation du produit ou du service.
  5. Examiner les besoins de financement et les coûts.

Ces étapes correspondent aux composantes du plan d'exploitation; les données recueillies pendant l'étude de faisabilité pourront donc être directement transposées au plan d'exploitation, qui sera d'autant plus complet et efficace.

Déroulement de l'analyse de faisabilité

La figure 1 illustre le déroulement de l'analyse de faisabilité. La démarche peut être modifiée selon le degré de complexité du projet et l'importance du risque, et elle peut être adaptée à tout projet d'entreprise.

Diagramme de déroulement de l'analyse de faisabilité.

Figure 1. Diagramme de déroulement de l'analyse de faisabilité.

L'idée

Chaque idée présente des avantages et des inconvénients. À cette étape, l'entrepreneur se concentre principalement sur les limites et les avantages les plus évidents.

  • Cette idée semble-t-elle pouvoir satisfaire aux objectifs établis?
  • Quels facteurs pourraient nuire à la réussite du projet?
  • La famille de l'entrepreneur est-elle prête aux sacrifices nécessaires à la réussite du projet?

Il est difficile d'être entièrement objectif à cette étape. Avec une bonne dose de scepticisme, l'entrepreneur pourra détecter les signes avertisseurs et les écueils susceptibles de compromettre la réalisation de toute bonne idée.

Critères de décision :

  • Les avantages découlant de cette idée en justifient-ils les coûts (financement, stress personnel et répercussions sur la vie familiale)?
  • Quel est le minimum tolérable en termes de bénéfices par rapport aux coûts?
Compétences en gestion

Les spécialistes en gestion s'entendent pour dire que le premier facteur de réussite de toute entreprise est l'équipe de gestion qui prend les décisions. C'est pourtant celui qui est le plus souvent négligé lors de l'étude de la faisabilité d'un projet. Au commencement de l'analyse de faisabilité, il faut poser les questions suivantes :

  • Quelles compétences en gestion font défaut pour assurer une bonne maîtrise du projet?
  • Ces compétences peuvent-elles être acquises?
  • Quelles seront les répercussions de ce projet sur la vie familiale et les autres activités?
  • Ce nouveau projet va-t-il procurer à l'entrepreneur le mode de vie souhaité pour sa famille et lui-même?

Critères de décision :

  • Quelles sont les compétences précises à acquérir, ou faudra-t-il embaucher quelqu'un qui les possède?
  • À quel moment le manque de compétences deviendra-t-il un obstacle?
  • Sur une échelle de 1 à 10, quel est le soutien accordé par la famille dans la poursuite de ce projet?
Compétences techniques

En évaluant l'idée, il faut se poser la question : ce projet peut-il réussir? Autrement dit, l'entrepreneur et l'organisation sont-ils en mesure de réaliser la production et de mettre le produit en marché? Parmi les questions précises auxquelles il faut répondre, notons :

  • A-t-on accès aux matières premières nécessaires?
  • Quels sont les procédés, la technologie et l'équipement nécessaires?
  • Le personnel comprend-il bien la technologie, l'équipement et les procédés en question?
  • Le système de production semble-t-il pratique et abordable?

Critères de décision :

  • Combien de temps peut-on consacrer à ce projet aux dépens d'autres activités?
  • Quelle est l'ampleur des changements nécessaires pour la mise en œuvre du projet?
  • À partir de quel point faudra-t-il renoncer?
Connaissance du marché

La réussite de tout projet dépend de la capacité de mettre le bon produit sur le bon marché au bon moment et au bon prix. Le monde est rempli de produits qui auraient pu connaître le succès avec une formule différente. Une analyse de marché efficace est une activité primordiale pour l'entrepreneur qui veut réduire les risques.

Secteurs clés d'étude :

  • Avantages et caractéristiques du produit ou du service.
  • Marché cible (qui seront les principaux acheteurs de ce produit ou service?)
  • Possibilités de distribution (meilleur moyen d'atteindre les clients cibles)
  • Demande (combien y a-t-il d'acheteurs potentiels, quel est le chiffre d'affaires et le prix?)
  • Concurrence (quels produits et quelles entreprises sont nos concurrents?)
  • Tendances (quelle est la durée de vie prévue du produit?)
  • Prix prévu (prix le plus élevé, le plus bas et le plus fréquent)
  • Chiffre d'affaires prévu (chiffre d'affaires et conditions du marché)

Il importe de comprendre que ce sont les clients qui tiennent les rênes du marché. Ils sont les seuls à déterminer si le volume et le prix de vente permettront d'assurer la viabilité du produit. C'est l'analyse de marché qui permet de connaître le potentiel de succès du produit.

Critères de décision :

  • Quelles sont les valeurs minimales du chiffre d'affaires et du prix de vente pour que le produit soit viable?
  • Le potentiel de croissance du chiffre d'affaires est-il suffisant?
  • Ce produit est-il le meilleur choix?
Analyse financière et coûts

Chacune des analyses précédentes a généré de l'information sur les coûts et les rendements prévus. Après avoir consigné cette information dans un registre, on peut générer trois rapports :

  • État prévisionnel des résultats
  • État des flux de trésorerie
  • Bilan initial

Ces rapports sont indispensables à la préparation d'un plan d'exploitation solide à l'appui du projet. Dans les objectifs initiaux, on a pu définir un rendement du capital investi. Il est possible de calculer un rendement prévu.

L'entrepreneur devra répondre aux questions suivantes :

  • Le profit prévu est-il égal ou supérieur aux objectifs établis?
  • Les frais de mise en route se situent-ils dans les limites de financement possible?
  • Ce projet générera-t-il un rendement suffisant?
  • Comment cet investissement va-t-il affecter la valeur nette?

Critères de décision :

  • Les coûts liés à la vente sont-ils acceptables par rapport au prix du produit?
  • Le projet répond-il aux objectifs de profit ou les dépasse-t-il?
  • Le rendement prévu est-il égal ou supérieur au « minimum acceptable »?
  • Y a-t-il une meilleure façon d'atteindre les objectifs financiers?
Gestion des risques

Tout investisseur s'attend à un rendement. En général, plus il prévoit un rendement élevé, plus il est enclin à investir. Nous n'avons pas tous la même capacité ni la même volonté de prendre des risques. La capacité de l'investisseur varie selon le coût et selon sa richesse ou la valeur de son actif. Sa volonté dépend de la proportion de cet actif qu'il est prêt à risquer. Les risques peuvent être d'ordre financier ou social. Et dans un cas comme dans l'autre ils peuvent avoir une incidence importante sur l'entrepreneur lui-même et sur sa vie familiale.

La gestion des risques est fonction de la maîtrise que l'on a des facteurs qui contribuent aux risques de pertes par rapport à l'investissement. L'analyse de faisabilité est un outil de gestion des risques dans la mesure où elle permet à l'entrepreneur de définir les facteurs de risque liés au projet. Parmi les autres outils, notons les pratiques de sécurité et d'assurance de qualité des produits qui seront vendus, ou qui contribueront à réduire le coût de production unitaire.

L'analyste de faisabilité doit se poser les questions suivantes :

  • Qu'est-ce qui pourrait tourner mal?
  • De quelle façon pouvons-nous éviter que cela arrive?
  • Quelle est la probabilité que l'un de ces facteurs tourne mal?
  • Quelle est la probabilité que plusieurs de ces facteurs tournent mal?
  • Quelles seraient les répercussions sur le projet et la vie familiale dans ce cas?
  • Peut-on réduire ces risques au moyen d'une assurance et à quel prix?
  • Dans quelle mesure l'entrepreneur accepte-t-il d'assumer ces risques?

La maîtrise des risques est la mise en œuvre de systèmes qui visent à réduire au minimum les conséquences d'un événement non souhaité.

  • Programmes de sécurité et d'assurance de la qualité - Réduction des risques de blessures ou de torts causés aux clients
  • Économies de production - Avantage compétitif créé par un coût de production plus bas
  • Analyse complète du marché - Plus grand potentiel de réussite sur le marché
  • Estimation exacte des coûts - Évaluation plus précise des profits et rendements prévus

Critères de décision :

  • Les risques inhérents à ce projet dépassent-ils les bénéfices?
  • Quels risques spécifiques faut-il tenter d'éviter ou de mieux maîtriser?
  • Le coût de réduction des risques par la prévention et les assurances est-il abordable?
  • Quel est le maximum de risque pouvant être toléré?

Rédaction du plan d'exploitation

À cette étape, l'entrepreneur a recueilli assez de renseignements pour rédiger un plan d'exploitation complet. Partout où l'on vend des livres et des logiciels de gestion, il existe des formulaires et des plans d'exploitation électroniques. Bien que différents en apparence, tous les modèles présentent essentiellement les mêmes renseignements.

Financement de la nouvelle entreprise

Le plan d'exploitation est un outil de base pour l'obtention du financement de tout nouveau projet d'entreprise, mais il ne garantit pas que les institutions financières consentiront les prêts nécessaires ni qu'elles voudront financer le capital et les frais d'exploitation. L'information recueillie pendant l'analyse de faisabilité vise à rendre le plan d'exploitation plus intéressant aux yeux des investisseurs et des institutions prêteuses.

À cette étape, on devra encore décider d'aller de l'avant ou d'abandonner le projet. Si plusieurs sources de financement sérieuses refusent le plan d'exploitation, l'entrepreneur devrait réexaminer son projet et le remettre en question. Il pourra revoir toutes les parties de l'analyse de faisabilité pour déterminer si elles peuvent être améliorées. Il pourra aussi abandonner complètement l'idée et se mettre à la recherche d'un meilleur projet.

Critères de décision :

  • Quel est le financement requis pour mener ce projet de façon efficace?
  • Devrait-on améliorer le dossier commercial et poursuivre des tentatives dans le même sens?
  • Ce projet est-il trop risqué?

Résumé

Une analyse de faisabilité peut être effectuée pour tout projet d'entreprise, qu'il s'agisse de la culture d'un nouveau cultivar de maïs sucré ou de la construction d'une usine de transformation. L'attention et la rigueur que l'on y met dépendent des sommes en jeu. De la qualité de l'information recueillie et de l'analyse dépend l'exactitude des conclusions que l'on en tirera.

Lectures suggérées

Robert G. Cooper. 2011. Winning at New Products: Creating Value through Innovation (Fourth Edition). Product Development Institute Inc.


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